Phạm Phú Cường - 4 cách vượt bão cho dệt may

[admin]

 
Phạm Phú Cường được chọn vào vị trí Tổng Giám đốc Công ty May Nhà Bè từ năm 2010 khi ở tuổi 40, trở thành CEO trẻ tuổi nhất trong ngành dệt may Việt Nam tính đến nay. Ông Cường xuất thân là dân kinh tế, chuyên ngành tài chính ngân hàng, từng ước mơ làm việc trong lĩnh vực tài chính nhưng sau ông đã chọn xuất nhập khẩu và đầu quân vào May Nhà Bè từ năm 1996 đến nay.

Cân bằng tỉ lệ gia công và mua đứt bán đoạn

Đứng đầu một công ty có hơn 17.000 công nhân là thách thức không nhỏ đối với Phạm Phú Cường. Không chỉ vậy, với May Nhà Bè, việc đưa ông vào vị trí này là quyết định không hề dễ dàng. Trước đó, May Nhà Bè từng có hàng loạt thay đổi về chiến lược như tung sản phẩm sơ-mi nam trung cao cấp ra thị trường nội địa, chuyển sang làm hàng FOB để tăng lợi nhuận. Việc tiếp tục triển khai các chiến lược sau giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến ông Cường chịu nhiều áp lực.

Phạm Phú Cường có thâm niên trong lĩnh vực xuất khẩu, vì thế, khi đẩy mạnh chiến lược làm hàng FOB, kinh nghiệm đàm phán với đối tác nước ngoài đã giúp ông có nhiều lợi thế, kể cả ngoại ngữ. Kết quả là Công ty có thêm 4 khách hàng ở châu Âu trong lúc nhu cầu nhập khẩu hàng dệt may của thị trường này đang chựng lại. Thêm nữa là vào đầu năm 2010, sự hồi phục của thị trường xuất khẩu Mỹ, châu Âu và Nhật đã thổi làn gió lạc quan đến nhiều doanh nghiệp may mặc xuất khẩu, phần nào giúp ông Cường đạt các mục tiêu đề ra. Kết quả, May Nhà Bè vượt kế hoạch năm 2010 (270 triệu USD) với doanh thu xuất khẩu đạt trên 302 triệu USD và lợi nhuận trước thuế khoảng 51,5 tỉ đồng, tăng 30% so với năm 2009.

“Đó là những con số đáng lạc quan”, ông Cường nói. Tuy nhiên, sau 4 tháng đầu năm 2011, ông tỏ ra khá thận trọng khi đánh giá tình hình thị trường và đưa ra dự báo. Theo ông, kinh tế thế giới chưa thật sự phục hồi, còn ẩn chứa nhiều rủi ro, đặc biệt là thị trường Mỹ. Ngoài ra, với thị trường Nhật mới tạm phục hồi năm ngoái thì hậu quả từ trận động đất sóng thần khiến ông quan ngại, giá trị xuất khẩu của May Nhà Bè chưa giảm nhưng có thể thay đổi tỉ lệ xuất khẩu từng mặt hàng. “Sắp tới, hàng sơ-mi có thể giảm trong khi hàng bảo hộ lao động vào Nhật có thể tăng, do các thành phố bị tàn phá cần kiến thiết lại”, ông nói. Riêng thị trường nội địa, ông cho biết, chỉ số giá tiêu dùng, lạm phát và lãi suất ngân hàng tăng cao khiến doanh nghiệp làm hàng xuất khẩu rất khó dự báo.

Thị trường xuất khẩu của May Nhà Bè được phân bố gồm nhiều nhất là 35% ở thị trường Mỹ, 35% ở châu Âu và 15-17% là Nhật. Sau thiên tai lớn ở Nhật, Công ty dự báo giảm 3% ở thị trường này. Theo ông, Công ty cũng có kế hoạch dự phòng là tăng ở thị trường châu Âu lên 40% bởi vừa có thêm 4 khách hàng mới tại đây.

Hiện tại, chiến lược của May Nhà Bè vẫn là duy trì 50% năng lực làm hàng gia công và 50% năng lực làm hàng FOB. Ông Cường cho rằng, làm hàng FOB có thể mang lại lợi nhuận cao gấp 5-10 lần so với làm hàng gia công. Nhưng cách làm còn sơ khai và doanh nghiệp chưa thể chủ động về nguồn nguyên liệu. “Ngay cả Trung Quốc là nước có nền may mặc phát triển, mô hình FOB vẫn chưa mang lại sự chủ động hoàn toàn cho nhà sản xuất”, ông cho biết.

Lời giải nhân sự của Cường

Đề cập đến câu chuyện cạnh tranh giá khi chào hàng ra nước ngoài trong tình hình kinh tế khó khăn, ông Cường cho rằng, việc tăng giá bán tạo nên 2 mặt. Hoặc doanh nghiệp tích lũy được kinh nghiệm làm hàng chất lượng trước đòi hỏi cao của khách hàng. Nhưng nếu năng lực không đạt, điều này sẽ khiến doanh nghiệp mất khách hàng và cả hương hiệu. “Quan điểm của tôi là ủng hộ bán giá cao”, ông nói. Nhưng để làm được điều đó, theo ông, phải đáp ứng đủ chất lượng và năng suất an toàn nhất cho doanh nghiệp. Tại Việt Nam, những doanh nghiệp làm hàng may xuất khẩu như Việt Tiến, May 10 là những doanh nghiệp đủ nội lực và bản lĩnh để chào giá cao.

Phạm Phú Cường là một trong ít CEO không tự nhận doanh nghiệp của mình là doanh nghiệp lớn trong ngành dù May Nhà Bè đang dẫn đầu trong đầu tư nhà máy làm hàng veston hiện đại để xuất sang Nhật, Mỹ nhiều năm qua. “Năng suất của May Nhà Bè hiện nay tôi thấy chưa hài lòng. Vì một doanh nghiệp được xem là làm hàng may mặc thành công khi họ đảm bảo tốt thu nhập và môi trường làm việc cho công nhân. Hai nhu cầu này là hoàn toàn chính đáng, song tôi thấy chưa thực hiện được như mình mong muốn!”, ông Cường bộc bạch.

Hiện tại, mức thu nhập bình quân của công nhân May Nhà Bè khoảng 4 triệu đồng/tháng, riêng nhà máy tại TP.HCM đã có đến 5.000 công nhân. Ông Cường ao ước: “Lương của người lao động phải được tối thiểu 5 triệu đồng (chưa tính thưởng các kỳ lễ tết) và thời gian làm việc là 8 tiếng/ngày, không tăng hoặc giảm ca”.

Trong khi đầu ra sản phẩm đang khó khăn do các thị trường xuất khẩu chậm phục hồi, một CEO lại mơ tăng lương, bảo đảm môi trường làm việc lý tưởng cho công nhân? Thực tế, từ đầu năm đến nay, riêng chi phí về suất ăn trưa của công nhân nhà máy May Nhà Bè đã tăng 16%. Bên cạnh đó, giá các dịch vụ điện, nước, than đều tăng cao.

Ông Cường chia sẻ: “Trong khó khăn, không thể nói bán hàng không được là không tăng lương cho người lao động. Đó là tư duy quản trị thiếu trách nhiệm. Theo tôi, việc đẩy thu nhập của người lao động lên bằng nhiều cách là điều các nhà quản trị phải làm bằng được trước tình hình kinh tế khó khăn”.

Có 4 giải pháp mà ông cho rằng sẽ là cách vượt bão trong giai đoạn này. Trước tiên là rà soát mọi chi phí và tìm cách cắt giảm hoặc điều chuyển thế nào để tiết kiệm cao nhất. Thứ 2 là đàm phán với nhà cung cấp nguyên liệu để họ cùng chia sẻ khó khăn. Thứ 3, tổng kiểm tra quy trình quản lý. Cuối cùng là tiếp tục đầu tư trang thiết bị hiện đại và đàm phán với nhà cung cấp để trả chậm. “4 giải pháp này tôi đang áp dụng tại May Nhà Bè và đã có một số kết quả khả quan”. Đó là chi phí đã giảm khoảng 15%.

Trong khi đó, giá bán sản phẩm phải tăng trước biến động về giá nguyên liệu và lạm phát. Theo ông Cường, giá bán của công ty đã tăng từ 5-10% mà đa số được đàm phán từ quý IV năm 2010. “Từ đầu năm 2011 đến nay, khó đàm phán tăng giá dù ai cũng biết mọi chi phí đều tăng chóng mặt”, ông cho hay.

Những tác động trên thường dễ làm các CEO nghĩ đến việc phải quy hoạch lại nhân sự theo lối cắt giảm số lượng hoặc chế độ phúc lợi. Nhưng với Phạm Phú Cường, quan điểm quản trị “làm thế nào để thể hiện trách nhiệm cao nhất với địa vị của mình” đã khiến không ít nhân viên đưa ra nhận xét thiện cảm về ông.

Chị Nguyễn Thanh T., công nhân của May Nhà Bè mà chúng tôi tình cờ gặp sau giờ làm việc nói: “Sếp Cường rất dễ chịu, ngày nào ông cũng cùng ăn trưa với chúng tôi. Mà ông cũng chẳng tạo cái gì xa lạ với chúng tôi cả! Sau giờ làm việc, ông chơi thể thao với nhân viên trong công ty như bạn bè ấy!”.

Và ông “sẵn sàng xin lỗi một nhân viên mới vào làm nếu thấy mình sai sót”, một quản lý văn phòng tại May Nhà Bè nhận xét.